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       编者按：在09年底那场会议，集合了志邦公司50多名中高管，研究到凌晨1点多，制定出了“三年十亿，十年百亿”的发展战略，当时董事长挠了挠头，心道：我们这群人疯了

 

       2012年志邦厨柜年销量达16.2亿，同比去年增幅超过60%。2012年也正是志邦“三年十亿 十年百亿”的第一个节点，也是志邦实现战略跨越的关键一步。

       志邦厨柜坐落于中国中部合肥，与广东南方一带的其他橱柜企业“先市场后工厂”所不同是，自98年成立之日起，就一直坚守在大本营默默耕耘，足迹亦只在皖苏两省，犹如行业异数，虽然作为行业先驱，但一直不被行业所关注。但到09年经济危机之时，志邦却提出“弯道超越”，正式对外发力！从09年的2.1亿开始，到2012年的16.2亿；从09年的100多家专卖店，到2012年的1100余家，凶猛志邦爆发力惊人，行业为之侧目，惊呼：狼来了！而合肥，这个美丽的中部城市，也因为志邦的存在而成为中国橱柜品牌集中地。

 

三年十亿  十年百亿——志邦速度

      百亿俱乐部，对于当时刚突破2亿的志邦来说，不可谓不宏大。如今站在第一个三年期的节点上，志邦以几近倍增的速度刷新着销量：2.1亿、5亿、10亿，提前1年时间完成了三年期战略，即便被称为寒冬的2012，销量增幅超60%，达16.2亿。此志邦速度，不可谓不凶。

数据是浮层，凶猛的深层次原因之一是与众不同的决策力，如今行业中很多都是一元决策（一个人拍脑袋）或者二元（夫妻共同拍脑袋），这样的管理决策很难打造出高水准的团队，因为首先单元二元比较片面，其二无法放权给职业经理人。团队决策还有个好处，即人才复制。当一个总经理带三个副总，明年三个副总就可以出来当总经理了。看看我们的家居行业中，几乎没有声名远播的职业高管。但看到志邦的战略制定，真正的群策群力，所制定出的战略，管理层期待的愿景，也会得到下层组织的认可，从而上下一心的快速落实执行。

 

目标管理——核心利器

        美国有个吉尼斯纪录的保持者，数次游过英吉利海峡，最后一次却失败了。采访时说，当时是大雾天，一直无法看清楚对岸，无奈折回。志邦深得此故事精髓，不管决策方面如何改变，目标管理一直是志邦快速崛起的重要利器。

       德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，因为没有目标的工作，将必然被忽视。志邦管理层制定出的决策，被层层分解为各个部门的目标，最后是个人的分目标，做到“人人头上有指标，个个肩上抗任务”，齐头并进。以志邦合肥分公司为例，从09年的3000多万，到12年的1.1个亿，没有完整的目标管理，无法实现跨越。

       不单是总部的员工，加盟商也是如此，志邦拥有成熟的城市运营模式，加盟商所需的一是模式复制，二是坚定执行，这更需要目标管理来保证执行。而我们的行业中，鲜有这样的模式出现。

 

诚信与胸襟——打造黄金团队

        在企业成立之初，董事长孙总就提出4个字：分权分享。年底是志邦员工激动的时刻，因为这是当年的目标完成之后，兑现奖励的时刻，部分员工的年终奖是当面发放，董事长戏称，不给袋子，自己想办法把钱抱回去；而在加盟商年会，又到了经销商激动的时刻，奥迪A6、奥迪Q5、途观、帕萨特等千万名车，返于全国志邦的勇士。凶猛志邦，以诚信立足。

    今年志邦的年终会议上，我们有幸采访到董事长孙志勇先生，与凶猛的团队成对比的是，孙总给人的印象是儒雅、内敛与亲和。在问道何为分权分享时，孙总先与我们分享了个幽默：最容易创业的几类人，都是“姓李的”。

第一类，“我爸是李刚”——权二代

第二类，“父亲李嘉诚”——富二代

第三类，李彦宏——有个人能力。

      还有第四类，那就是打造凶猛的黄金团队，这才是最稳固长久的。而打造团队最重要的，就是分权分享，在志邦，每个部门都是独立核算，职业经理人具有很大的权力，这样可以充分调动其主观能动性，更有利于成长。而分享不单是员工赚钱，还包括经销商获利，还有在发展过程中，对社会做些应做的事情。

       正如孙总在年会上说的话：我需要把握方向，不断付出，兑现我的承诺，诚信是我们立足的根本。在笔者看来，志邦拥有如此凶猛团队，与孙总的胸襟与气魄是分不开的，承诺说直接点就是绩效与激励，正是有了从决策到绩效的良好循环，才使志邦不断涌现出优秀经理人，这将是是志邦最宝贵的财富。

 

        “三年十亿”已经过去，2013志邦将迎来新的三年战略规划——“三年三十亿”，即到2015年销量突破30亿！志邦的凶猛何在？决策力，目标管理，高效团队，管理者的诚信与胸襟，将使志邦凶猛复加，狼性十足，坚定迈向百亿！